ＮＰＯ研修情報センターの中核をなす養成講座の様子をお伝えします。全国各地から様々な課題を抱えた参加者が集まり、協働コーディネーターの概念･必要性、市民や企業、行政との協働について実践的に学ぶものです。

　なお３月２２日と２３日には、京都で、中級・上級コースを開催します。多くの方の参加をお待ちしています。

講座１日目

　初日は、宮城・気仙沼の菅原さんによるトピックス提供

　気仙沼青年会議所の活動の中からまちづくりの活動を始める。現在、まちづくりセンターにも関わる。まちづくりセンターの法人化を行い、食を核としたスローフード運動を実施している。現在、商工会議所副会頭も務める。　

　気仙沼の紹介（交通は不便。不便さが幸いしたのか、赤字の ３セクがない。自然環境が残ったため、自分たちの町でしかできないまちづくりを発想した。

　「食」によるまちづくりは参加者にとってハードルが低いし、気仙沼は食材の宝庫であった。縦割りの弊害を排除した。子供向け料理コンテスト、６０万円の資金補助、６歳から１８ 歳までが参加し、地域の良さを知るとともに、世代間コミュニケーションということを 2 つの目的にした。

　大人向けの食のまちづくりフォーラム、スローフード都市宣言（文化、地域、などの要素を入れた食への取組）はイタリアの運動から学んだ。五感すべてで地域を感じる。 ２３０万円くらいの補助で実施したが、会場に八瀬地区という辺鄙なところをあえて選んだ。その趣旨は、山から海を見るということである。結果１２，０００人の参加があった。予想は１，０００人程度であった。人口 ６３，０００人の町であるが予想しない相乗効果があり、参加の場の創出にもなった。 １８０人スタッフで実施した。実現させるためには、理念を持ったコーディネーターが必要。無理のない力、すなわち「特別」の排除、当たり前の力が重要である。ものを教えたことのない人々が表舞台に立つことにより、人材の発掘ができた。重要なことは筋を通して取り組むこと。

　一時、迷路に入ってしまった。協働とは、システムづくりであるが、ケースバイケースで柔軟な対応が求められる。参加のデザインも行った。その際、メンバーの単なる公募はやめよう、ハードルを高くして、レポートも書かせる。

　初期のころ、まちの案内板デザイン運動を行った。市民参加と公開、合意形成を行い市民フォーラムの開催をした。さらにかわらばんの発行なども行った。ファシリテーター３０人育成の目標を持ち、ＪＣで育成しようとした。育成後サイン計画の実践課題に取り組む。　

　後半は、苫小牧のI さんの質問を基本に、質疑応答を行う。

講座２日目　

　苫小牧のI さんの到達目標「リーダーシップ研究」を、講義の中で参加者全員で深めていく手法をとった。

　世古：「参加から協働へ」「協働再考」を発行したい。行政セクターの構造的な問題を発見する必要がある。協働に関する理解がなぜ進まないのか、それは、行政の内部の問題であるのか。協働に対する理解が薄い。（ 和光市 の例を出しながら）行政の仕事が変わってきていることも考えるべきだ。

（I さんのタイトル設定の問題）

　リーダーとコーディネーターの違い

　「新しいリーダーに必要なものは協働コーディネーターの能力」としてリーダー論の中に新しい機能を盛り込むか、リーダーという言葉そのものの変更を求め「リーダー一般概念の変更を行うべきである」という、立論をおこなう。

　世古　違うものとして位置付けたほうが良いのではないか、下の者が付いていくという概念では、相変わらず上意下達の仕組みは変わらないのではないか。リーダーという名称そのものを変えたほうが良いのではないか。　

　I　リーダーのイメージは、核になって引っ張っていく新しい指導者。概念を変えるべきだと思う。

　Y　企業などと、地域をけん引していく人とは、別のリーダー概念ではないか。ヒエラルヒーの組織とは違うのでは。

　T　日本の組織の一番の問題は、寄らば大樹の陰。目的に対して、各自が考えがあるのに出さない性格が日本人の一般的な状況である。意見を出して共有していく仕組みが必要ではないか。

　H　コーディネーター能力は求められていない。別に考えたほうが良い。

　N　名称を変えるべきだ　今までのリーダーでは食い違いが出てくるから。これからのリーダーは力を持ちつつも、周囲を取り込んでいく、あるいは巻き込んでいく能力が必要。

　Y　リーダーは変わっていくものととらえているのか。

　I　研究の目的は、リーダーの存在を前提として、その能力を提起することである。

　世古　巻き込むとか、取り込むという概念は、対等性を欠いていないか

　I　取り込むは上位下位の考え方である、その本人が気づくかどうかという問題であるいずれにしても限界がある。巻き込むは問題があるとは思はない。

　Y　巻き込まれ方の問題か。きっかけを提供するという意味である。　

　K　きっかけの提供は理解できる。巻き込むは、対等性の面で問題がある。「つなぐ」という意味合いはどうか。

　F　対象者の「変化を誘発する」能力ということを提言したい。

　N　消極的なヒトを取り込むという意味では巻き込むということにならないか。　

　T　取り込みも巻き込みも初期段階では必要ではないのか。　動機付けという面で。

　IT　反対していた人が、初期の段階では巻き込む、巻き込まれるということになる。結果が良いからまきこめるという側面もある。　

　世古　気づきはどうか。

　Y　外側から言わせる、直接ではなく外から言っていく、中で協働を言うより、外から影響を行使する必要がある。　

　世古　従来からのリーダーとの違いは、どこにあるか。　

　T　気づくことの必要性を感じている。毎日の気付きを形に残すために、その日に気づいたことをメモに残すと成果がある。最初の段階では必要か。　

　世古　外から推し量る能力が必要。もう一つの自分の価値観をもって、さらに客観的な視点を持つ必要がある。市民セクターの価値感を行政セクターの職員が気づく必要もある。　他者に気づくということは、もう一つの自分を持っているかどうかに、かかっている。商いの世界という視点が面白い。「プロテスタンティズムと資本主義の精神」という書籍をぜひ読んでほしい。アメリカのグローバリズムはここに立脚している。日本の武士道はことなり、士農工商の順番があることは、利益は卑しいこととの考えがあるのではないか。　資本主義の論理はプロテスタンティズムに根差す。利益を得ることが公共性を持つことと同じ意味になっている。国益から公共益にシフトさせなければならない。日本における公共益が唯一顕れたのが、国益に反するとして、太平洋戦争の最後の時、阿南陸軍大臣と戦争終結に反対の議論があったときである。最後の一人になっても戦うのは間違いである。　　国体護持ではなく、公共益を優先すべきであるとして、公共益を優先した初めての事例である。協働コーディネーターは、公共益にたって仕事を進めるべきである。韓国から見ても今の日本の考え方は、国益が中心になっているように思われている。

　創造性を喚起する人、誘発させる人、気付きを促進する能力など。能力資質は全員が持っているわけではない。参加させる仕掛けが重要であり、今までの仕掛けはどうだったかという視点で見る必要がある。　　

３つのセクター（行政セクター　市民セクター　企業セクター）の再確認　

　I　社会の成り立ちは　行政セクターと企業セクターで成り立っているという認識である。市民セクターは実質的にないのではないか。

　世古　３つのセクターの中で、市民セクターが顕在化していない。その実例は「議会」という石田さんの指摘は、例として適当ではない。行政がこれまで権限を握っていた分野において、市民の出番があるのではないか。市民セクターの弱さを指摘するが、市民セクターが本当に弱いのかどうか。皆はどう考えるか。どういうものが市民セクターなのか。

　I　非営利なものは市民セクターとしてとらえている。　

　T　公共的な仕事は企業セクターでしかやっていない。行政セクターが１．５セクにやらせている業務がある。医療法人は市民セクターにはなっていない。我々が支払う医療費の３割は患者の自己負担であるが、残りの７割は国の経費で賄われている。行政セクターの特殊性は、利益を上げないという点である。利益を上げなければならないところは、いわゆる３セクをおいてサービスを担わせてきた。企業は１０割消費者から入ってくるが、医療法人は７割国からもらっている。行政の管理のもとに行われているといってよい。したがって市民セクターとはいえない。日本における３セクは、特殊な非営利であり、結果的に公共サービスをすべて行政に依存している。公益と公共益は異なるのではないか。議会は、その例証とはならないと思うが。

　K　ＮＰＯの現状を見ると、企業が仕事を取るためのＮＰＯさえもある。

　世古　議会はどこへ位置づけられるのか。本来は市民セクターであるべきであるが、現状はどうなっているのであろうか。

　I　経営者の利益代表や、労働組合の利益代表で構成されており、全くチェックする機能を議会が持っていない。

　世古　市民セクターの意識がないまま議会活動を行っている点が問題であり、公共の概念が欠落しているところが問題だ。たとえ市民団体を背景に選出されても、その市民セクターの意識がないまま、公私２元論の立場で活動している以上、その問題は解決されないであろう。

　I　苫小牧の議会の現状では、企業の利益追求、少なくとも自分の企業が救われればよいという意識のもとに動いている。

　世古　市民セクターがないところでは、市民セクターをどう作るか、という問題の立て方にしたらどうか。企業セクター、行政セクターを変えるにはという立て方よりも、市民セクターをどう作るかというほうが良い。

　世古　企業セクターより市民セクターのほうが良いサービスを提供できることにより市民セクターが育っていくという関係がある。　

　I　書物に書いてあることはわかるが、現実には議会の現状が大きく私の立論では、議会が行政をチェックをしていないことが一番の問題である。行政セクターの中の構造をどう変えるかが、現実をどう変えるかということになる。　

　T　市民のニーズはなにかという視点が必要。競争原理の世界であるが、行政はどこと提携すればよいのかということである。　

　Y　どのような場合に行政が情報を出さないのか。確かに情報公開で可能性調査を出さなかった。情報公開といってもまだ「可能性調査」の場合は出さない。内部の組合にも出していない。すべて議会に出してからという関係にある。　

　T　動くしかないと思う。調べあげ、自ら対案を出す。市民のニーズをくみあげて団体化する。それに尽きる。　

　世古　どれくらいで期間で実現できるかという視点も必要。

新しい仕事観とは　

　I　世古さんの本の中で、仕事観のところが非常に影響を受けた。その新しい仕事観を現実化する方法は何だろうか。

　世古　仕事とは、給料もらうことと、とらえてきたのではないか。給料もらわなければ余暇か、それではボランタリーは仕事ではないのか。ほんとにそうだろうか。給料＝仕事という、そのような考え方は、つい最近の近代の考え方ではないか。有償の仕事もあれば無償の仕事もある。活動というのは　自分の自由時間のデザインすることではないか。　

　I　この従来の仕事概念でいくと、公務員や主婦しか活動するのはいないのではないか　ということになっていく。どうやってこの新しい仕組み、仕事観を作っていくのか。

　世古　みんながパートタイムになっていくという、ワークシェアリングの考え方しかないのではないか。社会の在り方自体を変えていく。そして制度でやっていくしかない。

　N　現状を変えられるであろうか。企業論理からいえばそのような活動は余計な負担になる。そう思わせないシステムができるだろうか。　

　K　企業が新しい価値観を持ち始めたように思う。自分自身今大学院で学び始めるところだが、そのような働き方に企業が理解を示してきたのではないか。

　T　自分の時間を、どう設計するかという問題であろう。

　世古　労働時間の規制をするほかない。今の労働でも生産性は低いのではないか。労働の現場でのワークシェアリングのほかに、セクターをまたいでシェアリングすることも考えていいのではないか。

行政の現場では

　K　行政の中に協働のファシリテーターを置く必要について議論を深めたい。現場の事例をあげてほしい。

　F　中野において、協働という言葉は失われつつある。市民公益活動推進の条例や公益活動情報センターのような形は出来上がったが、内実は後退しているような気がする。協働が単に、財政上の理由で民間への委託に形を変えて動いている。民にできることは民に。この言葉で何の検証もなく、民間化が進む現状である。なぜ協働するのか、協働の相手方は誰か、行政の役割についての議論は庁内ではない。働き方そのものについての議論がされない中で、単純に人件費削減のための職員削減が行われるが、その職員のこれから、すなわち行政職員の働き方のモデルは何ら示されない。今日の議論の中で気付いたが、これからの公務員は「あきんど」の働き方が必要なのではないか。私自身は、これからの公務員はコーディネーターの役割が重要になってくると確信している。その際に一番大切なことが「気づき」の問題だと思う。しかし、残念ながら「気づき」というのは、本来持って生まれた能力のような気がして、ほとんど現状変革には絶望的にならざるを得ない。

　N　 佐野市 の事例。合併後、市民生活課がＮＰＯの担当をしていた。合併を契機に市民活動促進課として幅広く住民を扱う部署を置いた。理念上は横串をさす役割を持っている。市民活動促進条例が制定され、今後職員の研修を行っていくことになる。市民活動を行う団体との関係はまだ見えてきていない。入札制度の改革など、コストダウンの手段になるのかということや、プロポーザルによる競争入札により市民団体にも開放されるが、受ける団体があるのかどうか。中間支援団体やまちづくり団体などがあるのかどうか。まかせられる団体があるのだろうか。仮に横串を通すようなことになっても職員グループがあるのか、首長はどうもあまり熱心には見えない。協働の姿勢はあるが。

　H　長岡では昨年４月協働部ができた。協働によるまちづくりをうたった組織はできた。市民センターを預かる立場であり、横串をさせる立場にいる。１９万市民から２８万市民へ、市が大きくなり、合併地域と一体を持つため部署を越えてものを言える立場にある。市民センターが市民のものとしての拠点として作られた。１００人を超える職員を抱えている。仕組みとして横断組織となっている。市民目線で考える環境もある。対立ではなく、横の組織に提案ができるし、出前を行うことにより提案もできる。深く突っ込んで学ばなければならないと感じた。封建的な地域なので、早く市民セクターに移したいと考えている。そのためには市民を育てていかなければならない。

　Y　県職員として、 信濃町 へ出向している。５年前から協働が「踊っている」が実態はない。民間企業の出身町長、商工観光部署ではパンフ作成を観光協会へ投げるが、その程度であり、思い付きでの業務執行を行っているのが実情である。スキー場の再生事業を行っているが、県の補助金を使って、町と索道事業者と自治区等の協議会を作り補助金をつかって事業を実施している。ワークショップを行ったが結局補助は取れなかった。協働の一つの形かと思っている。市民の参加には、基本的にはなってなかった。補助金があるからシステムを作らなければならない。県では、ほとんど協働が進んでいない。市町村とは関連があるが、市民セクターとは関係がない。

協働コーディネーターの能力

　K　問題解決しなければならないことは、自治体側の問題、市民側の問題、協働の解釈も曲がってきているのではないか。

　H　協働コーディネーターのシステムが必要ないのか、考え方が必要ないのか。

　T　行政職員が一番分かっていない。グループワークの中で、市民が教育したほうが早いのではないかと感じた。地域の長を活用していくのも方法か。地域情報も知っている人を嘱託職員としていいのではないか。地域から見た行政を実現していく。

　Y　地区の長を協議させていくのは、機能しないのでは。

　T　同じ仕事をシェアする。公務員の仕事は試験に受かったものでなければできない仕事ではない。あくまでも、意識改革のために外からの人間が必要ではないか。

　Y　長野では、田中県政時代に民間を任期付きで採用したが大混乱があった。

　T　学校の教員も民間経験を持たせるべきだ。

　世古　民間企業における効率性と公務員の効率性の関係はどうあるべきか。コストパフォーマンスをどう考えるかの問題である。

　T　行政は、線を引くことをすぐに行う。この人には扶助が行くが、この人はだめという形で、その結果使わなくてもいい税金を使っているのではないか。

　H　コストだけでは測れない仕事がある。長岡でＤＶ防止活動を行った。市民にとっては有益なことであり、ネットワークつくりの実際を体験した場でもあった。行政ができること、出来ないこと、やるべきこと、区分けが必要なのではないか。

　N　文化財の保存など　すぐに目に見える効果はないが、しかし必要なものはあるのではないか。あえてやらなければならない仕事もあるのではないか。どうやって市民の理解を得るのかポイント。その問題は解決ができるのではないか。

　K　事業や協働の評価の仕組みが必要ではないか。行政評価が必要だと思う。

　H　行政の人事配置についても、有効な人間関係をうまく使って仕事を進めている。

　Y　プロジェクト方式による仕事の進め方が効果的な場合があるだろう。

　世古　機構改革の必要性を、どう、まな板に乗せるか。トップダウン以外の方法があるのか。直営だからできている部分もあるだろう。インフォーマルなものをプロセス化していく方法も知っていなければならない。

　H　長岡の市民センターは現在公設公営であるが、民営にする議論がある。市民活動センターを民間に任せていく方向で市民協働部では進んでいる。

　世古　長岡の場合、直営でやったほうがよいのかとも思う。いずれにしろ、受け皿の民のしっかりした団体を作る必要がある。

　H　市民センターの仕事を３分の２を非正規職員で実施している。市役所とは違っている。市民委員会の意見も反映しているから評価は毎日、毎日聞いている。

　K　直営だから、意見が反映できているのではないか。

　H　行政だけではない。市役所全体がそのようなシステムを持っている。

　K　長が変わったらどうなるのか。心配はないのか。

　Y　単なる長期計画は、予算を伴わない。実施計画だと予算の裏付けを伴った計画といえる。

　世古　長期計画であるからよいというものでもなく、そういった計画の仕組み（長期―実施）を知っている人がいなければならない。行政の中にも、そのような人がいなければならない。ロビー活動も重要なコーディネーターの役割である。ＮＰＯ法の成立過程においては重要な役割を果たした。法律家のアドバイスも受けつつ、未完成の法律であったので、新たな作り方を行った。唯一、市民団体のロビー活動が成功した例である。マスコミを味方にしたのも成功の一つである。世論を作ることが必要である。新聞マスコミにどのようにアプローチするのか、「風」を作ることが大事である。また経団連を動かしたことも大きい。経済界、行政、マスコミすべてをコーディネートできる能力が必要とされる。

　K　あらゆる意味で情報発信していくことが必要ではないか。

　世古　田中知事の６年間について、総括するべきではないか。民間職員を採用して失敗した実例もあるし、それらが共有されることが重要である。

　K　協働コーディネーターの必要性についてはどうか。

　世古　制度化・行政改革が必要、効率化の視点での行政改革ではなく、機構改革の視点で行革、首長トップダウンではなく、外部から、人の心中を計り知ることのできる人、責任を持ってやる人、創造性を誘発する人＝協働コーディネーターが入る必要があるのではないか。機構改革はシステムとして成功したのか、運用の成功例とするならシステム化していく必要があるのではないか。協働コーディネーターのシステム化はどのようにやっていくか、一般化するといいものが見えてくる。市民的評価のシステム、総合計画方式、市民セクターからの提言方式などＮＰＯ法から学ぶ必要がある。長野においては、県の地方事務所職員の仕事を、コーディネーター機能にする必要があるのではないのか。

（文責　船戸　潔）